Una intervista a Paul Fang spiega il successo di Midea

Paul Fang non è il fondatore, né un azionista importante (il che è raro in Cina) È’ ‘solo’ il Ceo che in 13 anni ha quadruplicato (da 100 a 400 miliardi di Yuan) le vendite di Midea e quintuplicato il suo valore in Borsa (ora è intorno ai 500 miliardi di Yuan). Probabilmente quando – non presto – lascerà il timone, sarà ricordato fra i più grandi manager della storia, alla pari con Jack Welch di General Electric, Lee Iacocca di Chrysler o Andy Grove di Intel.

Paul Fang ha rilasciato una lunghissima intervista, svolta con tono particolarmente franco, sul sito aziendale di Midea. Varrebbe la pena di leggerla tutta. Ma per comodità ne riportiamo solo alcuni estratti.

.L’intervista è durata due ore dalle 16 alle 18 perché Fang non lavora dopo quell’ora e proibisce di farlo a tutti i suoi manager. “Oltre il 95% del lavoro svolto fuori dall’orario non ha alcuno scopo significativo. Si fa tardi sulla scrivania emettendo report inutili“, afferma.

Lei ha lanciato lo slogan “streamlining for growth”, semplificare per crescere. Come si traduce in pratica?
Quando le aziende crescono, come le persone che diventano anziane, diventano più vulnerabili alle malattie. Si moltiplicano le gerarchie, emergono attività prive di valore. Prendiamo i condizionatori ad esempio: quando siamo entrati nel mercato lo abbiamo fatto con un catalogo di centinaia di modelli. Molti erano completamente superflui. Quando è entrata, Xiaomi lo ha fatto con una manciata di modelli. Prendiamo i piccoli elettrodomestici. Nel 2022 abbiamo chiuso alcune attività e non è bastato. Semplicemente Midea non è in grado di competere in questa area. Le piccole aziende hanno costi strutturali inferiori, non riusciamo a stare loro dietro. Anche nei grandi elettrodomestici stiamo riducendo le referenze.

Mi pare che Midea tenda a dare briglia sciolta ai suoi team per poi rivedere i risultati dopo qualche tempo.

Esatto. Prima dobbiamo dare briglia sciolta. Arrivati a un certo punto vediamo se è il caso di chiudere o vendere.

Nell’industria cinese degli elettrodomestici non si riesce a stare tranquilli. Xiaomi sta entrando in ogni settore, Dreame sta entrando nei GED come climatizzatori e lavatrici. Concorrenti emergono da ogni parte.

È bene che sia così, lo scorso anno Lu Weibing, presidente di Xiaomi, ha fatto visita a Midea. Ha tenuto una presentazione in cui ha delineato la loro audace visione: entro tre anni, Xiaomi punta a diventare il numero uno al mondo nelle vendite di smartphone; entro dieci, una delle prime 5 case automobilistiche al mondo; e nel giro di tre anni, una forza trainante nel mercato cinese dei grandi elettrodomestici. Uno dei primi tre. Volevo solo chiedere. Ora i top tre sono Midea, Gree, Haier, quale delle due pensate di superare? Xiaomi è entrata in quasi tutti i nostri domini; Condizionatori d’aria, lavatrici e altro ancora. Dal punto di vista tattico, prendo Xiaomi sul serio. Ma strategicamente non ho paura che si insinuino.

Perché?

Per un bel po’ di tempo il panorama del settore degli elettrodomestici è stato stagnante. La maggior parte dei player si accontentava dello status quo e conviveva pacificamente. In questo senso, l’ingresso di Xiaomi è stato positivo. Abbiamo scelto di rispondere con un atteggiamento positivo. Abbiamo appena completato tre report di ricerca interna su Xiaomi, per un totale di oltre 100.000 parole. Abbiamo imparato da loro a ogni passo del cammino.

Midea entrerà come Xiaomi nei veicoli elettrici?

Diverse aziende automobilistiche si sono rivolte a noi per joint venture. Ci ho pensato a lungo e intensamente, e ne abbiamo discusso ampiamente in azienda, ma alla fine ho deciso di non farlo. Non credo che Midea abbia la capacità di farlo.È necessaria una conoscenza approfondita del settore automobilistico. La nostra logica generale quando decidiamo se entrare in un determinato settore è questa: se è ad alta intensità di manodopera, lo evitiamo, perché ha poco valore aggiunto. Se è già saturo a livello nazionale, come nel caso del fotovoltaico o dell’eolico, ne restiamo fuori. E se fondamentalmente non abbiamo le capacità necessarie, non lo forziamo, come accade con le automobili o gli smartphone. Già nel 1997 Midea aveva formato un team per produrre telefoni cellulari. Alla fine venne sciolto.

Midea ha anche evitato di produrre televisori. Perché?

Perché il ritmo del cambiamento è troppo veloce. Per un nuovo arrivato è estremamente difficile tenere il passo.

Midea produce robot per la pulizia, ma non è riuscita a entrare tra i primi tre o quattro sul mercato. Uscirà da questo mercato?

No. Questo è un business globale, ogni paese ne ha bisogno. È un settore emergente. Quindi, anche se siamo in ritardo o perdiamo soldi, continueremo a impegnarci. Perché abbiamo la capacità e la forza. Se dobbiamo sanguinare, così sia. Resteremo in gioco e vedremo come andrà a finire

Siete entrati nei robot industriali con l’acquisizione di Kuka, un settore completamente nuovo.
Il nostro ragionamento all’epoca era in realtà molto semplice: se avessimo continuato a produrre solo ed esclusivamente elettrodomestici, non avremmo avuto futuro. In passato, le aziende cinesi di elettrodomestici operavano secondo un modello di produzione su larga scala e a basso costo. Se non si era sciocchi o sconsiderati, era impossibile non fare soldi in questo settore. Quando ho assunto la carica di Presidente nel 2012, mi ponevo spesso questa domanda: “Vogliamo diventare aziende come Siemens, Philips, Samsung e Sony, oppure finire come Electrolux e Whirlpool?”.

Che differenza c’è?

In Europa, Electrolux produce elettrodomestici da oltre un secolo, e continua a farlo. Ma la Siemens iniziò con gli apparecchi telegrafici prima di trasformare la sua attività; Philips ha venduto una dopo l’altra le sue divisioni dedicate agli elettrodomestici. Anche Emerson Electric negli Stati Uniti, come Midea, ha iniziato producendo ventilatori elettrici, ma ha poi reinventato il suo prodotto più volte, orientandosi ora verso il software. Nel 2000, Sony ricavava metà del suo fatturato e la maggior parte dei suoi profitti dagli elettrodomestici, mentre l’anno scorso la sua divisione elettrodomestici ha registrato un profitto pari a zero.
Spostarsi verso prodotti a maggior valore aggiunto fa parte dell’evoluzione naturale delle aziende. Guardiamo in Giappone o negli Usa. Se Midea fosse rimasta solo un produttore di elettrodomestici avremmo fatto la fine di Sharp o Panasonic: sull’orlo dell’irrilevanza o già chiuse.

Midea vanta oltre 40 anni di esperienza nei mercati globali e impiega 35.000 dipendenti all’estero. L’anno scorso, più del 40% del reddito proveniva dall’estero. Come ha sviluppato Midea le sue capacità internazionali?

Stiamo ancora cercando di capire come procedere. Ma lungo il cammino abbiamo cercato di imparare dalle lezioni delle aziende giapponesi e coreane. La nostra vera svolta globale è iniziata dopo la pandemia del 2020, quando finalmente ci siamo fermati a riflettere sulla strada che avevamo intrapreso. Quell’anno abbiamo apportato alcune correzioni interne al nostro percorso, gettando le basi per il lancio di prodotti a livello globale e l’allocazione strategica delle risorse. Ma è stato solo alla fine del 2023 che abbiamo dato il via libera in modo deciso e deciso.

In passato ci affidavamo maggiormente alla produzione OEM. Ma a partire dall’anno scorso abbiamo apportato una modifica decisiva: l’OEM non era più la priorità. Abbiamo portato la produzione a marchio proprio in primo piano, investendo ingenti somme e adottando approcci completamente nuovi. Naturalmente, si tratta di percorsi già battuti da aziende giapponesi e coreane. Ci siamo basati sulle loro esperienze. Ora la struttura di base è stata definita e la direzione è solida.

Questi i successi, ma quali errori sono stati fatti?

Abbiamo detto spesso che avremmo imparato dall’Occidente, che avremmo seguito le sue orme. L’esperienza delle aziende occidentali ci ha insegnato da tempo l’importanza della localizzazione. Eppure noi aziende cinesi continuiamo a inviare un gran numero di personale cinese per presidiare i mercati esteri. E alla fine è diventato chiaro: qualsiasi attività di mercato guidata da un team di espatriati cinesi era destinato al fallimento. Ogni singola attività. Ora crediamo fermamente nella localizzazione. Persone del posto, team locali, gestione di attività commerciali locali. Tra le circa 60 entità locali che abbiamo fondato all’estero, finché la persona responsabile crede davvero nell’approccio di Midea, la performance è sempre stata ottima.